Thematischer Rückblick

Die Reise nach Japan ist mittlerweile gut zwei Monate her. Seit dem haben wir uns bereits in etlichen Diskussionen und Vorträgen mit den Erkenntnissen der Reise auseinandergesetzt. Häufig wurde auch diskutiert, ob Japan als Land einen entscheidenden Anteil der erfolgreichen Umsetzung der Lean-Philosophie hat. Das verneinen wir!

Wir möchten nochmal die wichtigsten Aspekte thematisch zusammenfassen:

Automatisierung: In Japan wird Automatisierung nur dann eingesetzt, wenn diese sinnvoll ist. Ist dies der Fall, werden einfache, pragmatische Lösungen entwickelt und eingesetzt. Treiber der Automatisierung sind vor allem Quantität und Qualität durch eine höhere Präzision, sowie eine geringere ergonomische Belastung von Mitarbeitern. Oftmals wird jedoch zunächst der Mitarbeiter gegenüber einem Roboter bevorzugt, da ein Mitarbeiter flexibler ist, als eine Anlage.

Digitalisierung und IT: Die Unternehmen in Japan setzen größtenteils IT-Systeme ein, die sie eigens entwickelt, bzw. programmiert haben. So können sie sicherstellen, dass die Systeme auf ihre eigenen Bedürfnisse abgestimmt sind. Die Digitalisierung wird als Tool eingesetzt, um für Transparenz zu sorgen, welche den kontinuierlichen Verbesserungsprozess unterstützt, um dadurch Komplexität zu beherrschen. Ansätze aus dem Themengebiet Industrie 4.0 haben wir vereinzelt entdecken können, auch wenn Industrie 4.0 in Japan an sich kein Begriff ist.

Produktion: Oberstes Prinzip der Produktion ist der kontinuierliche Produktionsfluss der Losgröße eins. Kernaspekt hierbei sind indes flexible und schnell rüstbare Anlagen, sowie flexibel einsetzbare Mitarbeiter, welche variable Taktzeiten an der Linie ermöglichen. Die Produktion ist das Herzstück aller besichtigten Unternehmen und nichts wird dem Zufall überlassen. Kontinuierlich werden Arbeitsschritte verbessert und die Durchlaufzeit reduziert. Dies provoziert wiederum neue Fehlerquellen, die es dann im Team zu verbessern gilt. Verbesserungslösungen und Störungen werden diesbezüglich direkt am Gemba entwickelt bzw. besprochen.

Produktion-/Montageplanung: Zentral sind die Arbeitssicherheit, die Ergonomie und der Wertschöpfungsanteil bei den Arbeitsabläufen. Es wurde deutlich, dass der primäre Ansatz in der „Kontinuierlichen Verbesserung“ der bestehenden Anlagen und Prozesse liegt. Bei der Produktions- und Montageplanung ist vor allem auf eine flexible Gestaltung von Montageinseln und auf eine schnelle Umrüstbarkeit der Anlagen zu achten. Es ist daher unüblich, neuen Produktionstrends von außerhalb der Organisation zu folgen, oder neue Innovationen abrupt einzuführen. Vielmehr wird das Know-How für die Maschinenentwicklung und -wartung im eigenen Unternehmen gehalten.

Checks/Ordnung & Sauberkeit: Wichtig ist primär die prozess- und teamübergreifende Transparenz von Tätigkeiten und Abläufen. Um dies zu erleichtern, setzen alle besichtigten Unternehmen einen besonderen Schwerpunkt auf Ordnung und Sauberkeit am Arbeitsplatz. Mitarbeiter bleiben meist freiwillig nach der Arbeit noch für 5S-Aktionen und um entsprechende Themen voranzutreiben. Die in Europa oft hoch sterilisierten Elemente von 5S sind allgegenwärtig. Allerdings dient Ordnung und Sauberkeit der Arbeitssicherheit und einer besseren Produktqualität und wird nicht zum Selbstzweck durchgeführt. Prozesskontrollen werden in den Unternehmen unterschiedlich gehandhabt. Teilweise werden Prozesschecks und Maßnahmen zu den Themen Ordnung und Sicherheit von den Teamleitern selbst initiiert und abgenommen. Auf der anderen Seite existiert auch das Konzept der Fremdevaluation mit Hilfe eines Standardformblattes durch einen anderen Werker, z.B. einer Nachbarabteilung.

Controlling: Kostenstellen und Personalkosten sind nicht primär entscheidend. Zwar wird nichts dem Zufall überlassen und alles konservativ berechnet, aber Kennzahlen sind auf dem Gemba nicht von der großen Bedeutung, wie es in Deutschland oder anderen Ländern, wie den USA immer angenommen wird. Auf dem Shopfloor gibt es nur drei oder vier einfache Produktionskennzahlen, die jeder dort verstehen kann. Die Kennzahlen dienen in erster Linie als Kontrolle oder Hilfe bei der kontinuierlichen Verbesserung.

Disposition: Die Durchführung eines konsequenten Kanban-Systems führt zu extrem geringer Verschwendung und hoher Flexibilität. Die Lean-Methoden, wie Visualisierung, werden in allen Bereichen implementiert. Die Kanbans sind gut lesbar und farbig auffallend. Klare Sammelstellen für Behälter und Karten sorgen für Sicherheit.

Logistik: Lieferanten sind Partner, mit denen eine langfristige Zusammenarbeit gepflegt wird, wobei die Lieferanten auch geographisch so nah wie möglich an der Fabrik angesiedelt sind, um kurze Transportzeiten zu ermöglichen. Eine starke Anbindung zwischen dem Kunden und dem Lieferanten lässt eine permanente Optimierung der Logistikprozesse zu. Die gesamte, pull-orientierte Logistik funktioniert mit genau definierten An- und Abfahrtszeiten, sowie Haltepositionen für die einzelnen Fahrzeuge. Dies führt z.B. dazu, dass bei Sekisui Heim alle 2 ½ Minuten ein Laster ein Fertighausmodul abholt.

Unternehmenskultur: Diesbezüglich ist klar zwischen Landes- und Unternehmenskultur zu unterscheiden. Auch in Japan kann eine erfolgreiche Umsetzung der Lean-Philosophie nur durch die Unternehmenskultur erreicht werden. Für die besuchten Best-Practice-Unternehmen war auffällig, dass fast jeder Mitarbeiter von „unserem Unternehmen“ gesprochen hat und stets „wir“ in der Wortwahl verwendet wurde, sowie die Mitarbeiter sich ihrem Unternehmen absolut verpflichtet fühlen. „Nur wenn der Kunde bei unserem Unternehmen bestellt, geht es meinem Unternehmen gut und damit auch mir und meiner Familie“. Quereinsteiger, die es in Deutschland häufig gibt, sind in Japan eher die Ausnahme. Es entsteht eine starke emotionale Bindung der Mitarbeiter mit dem Unternehmen. Dies wirkt sich positiv auf die Veränderungsbereitschaft aus und es wird alles dafür getan, die Prozesse zu optimieren. Dafür verzichten die Mitarbeiter beispielsweise auch auf ihre bequemen Bürostühle, die zum Verweilen einladen oder kommen freiwillig am Samstag, um 5S-Aktivitäten voranzutreiben. Ein sehr entscheidender Aspekt ist noch die Fehlerkultur. Führungskräfte bedanken sich ernstgemeint für angezeigte Probleme und es wird ohne Schuldzuweisungen, gemeinsam eine Lösung entwickelt.

Führung: Eine Führungskraft versteht als ihre primäre Aufgabe die wirkliche Führung der Mitarbeiter im Sinne eines Anleitens und Unterstützens. Die unterste Führungsebene bildet der Hancho. Dieser ist in der Produktion ständig vor Ort, um seine Mitarbeiter bei Problemen im Arbeitsablauf zu unterstützen. Zusätzlich ist er für die Fehlerverfolgung und -beseitigung in seinem Bereich zuständig. Tritt ein Problem auf, waren bei allen Unternehmen sofort heraneilende Hanchos zu beobachten. Eine weitere Aufgabe ist die Einarbeitung neuer Mitarbeiter im jeweiligen Bereich. Hierbei wird sehr viel Wert auf eine gute und gründliche Ausbildung gelegt. Dies geschieht ganz nach dem Motto: „Hat der Mitarbeiter nichts gelernt, hat die Führungskraft nichts gelehrt“. Die aufgezeigten Prinzipien ziehen sich durch alle Führungsebenen, wobei auf eine kleine Führungsspanne mit in der Regel 5-12 Mitarbeitern geachtet wird. Dies entspricht nicht den bei uns proklamierten „flachen Hierarchien“. Ein Karriereaufstieg ist indes nur entlang aller Hierarchieebenen möglich, was dazu führt, dass Führungskräfte stets die Positionen unter ihnen bereits bekleidet haben.

Kaizen: Hinter dem Begriff Kaizen steckt ein ganzes Kulturverständnis, angefangen von der Art und Weise mit Fehlern umzugehen, bis hin zu den Aufgaben einer Führungskraft und deren Verantwortung gegenüber den Mitarbeitern. Die Ideen zur Verbesserung entstehen sowohl bei der Führungskraft, als auch beim Mitarbeiter. Die Führungskraft ist jedoch dafür verantwortlich, dass seine Linie, für die sie verantwortlich ist, einer kontinuierlichen Verbesserung unterliegt. Hanchos sind bei auftretenden Problemen sofort vor Ort und bei Bedarf können Produkte an der Linie ausgeschleust und eine unmittelbare Fehlerursachenanalyse durchgeführt werden. Dies funktioniert bei Toyota so gut, dass die Geradeausläufer-Quote in der Fahrzeugmontage bei 99,5% liegt. Morgendliche und abendliche Shopfloor-Meetings dienen der Besprechung von weiteren Verbesserungsmaßnahmen. Zudem finden in regelmäßigen Zyklen Kaizen-Treffen statt. Wichtig ist hierbei generell eine hohe Transparenz und visuelles Management, um Verbesserungen nachverfolgen zu können.

Mitarbeiter: Die Belegschaft wurde als das wahre Kapital der Unternehmen erkannt. Daher genießen die Mitarbeiter eine dementsprechend große Wertschätzung. Die Grundvoraussetzung für eine flexible Produktion wird durch die uneingeschränkte Einsatzbereitschaft und die umfangreiche Qualifikation der Mitarbeiter sichergestellt. So können diese an verschiedenen Linien und auch werksübergreifend eingesetzt werden und je nach Auftragslage in beliebigen Taktzeiten arbeiten. Bei Toyota folgt ein Mitarbeiter zu diesem Zweck einem spezifisch festgelegten Ausbildungsplan über die ersten 25 Arbeitsjahre. Erst wenn alle Tätigkeiten eines Teilbereichs beherrscht werden, ist eine weiterführende Leitungsposition möglich. Zusammenfassend kann angeführt werden, dass die Bezeichnung „Humankapital“ hier tatsächlich im positiven Sinne verwendet werden kann, da die Mitarbeiter das wichtigste Investment der Firma darstellen. Mitarbeiter bleiben auf Lebenszeit und haben auch eine Jobgarantie, was das Kommittent der Mitarbeiter ungemein erhöht.

Tag 8-2: Lean – hat das was mit Knochen zu tun?

Gruppenbild
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Zum Abschluss des letzten Tages wartete nochmals ein besonderes Highlight auf uns:

Ein Treffen mit Herrn Takenouchi, einer ehemaligen Führungskraft von Toyota. Dieser hat es geschafft, als einer der wenigen Quereinsteiger bei Toyota eingestellt zu werden und verantwortete zum Ende seiner beruflichen Laufbahn ein Team von mehreren hundert Mitarbeitern in der innerbetrieblichen Logistik.

Nach der kurzen Vorstellung sind wir direkt in die Fragestunde eingestiegen und diese entpuppte sich als eines der Highlights unserer Reise. Herr Takenouchi beantwortete all unsere Fragen sehr ausführlich mit seiner gewaltigen Expertise aus der ganz eigenen Toyota-Perspektive.

Erklärung der KANBAN-Auslegung bei TOYOTA
Erklärung der KANBAN-Auslegung bei TOYOTA

Nach einigen technischen Fragen zur Werkslogistik behandelten wir vor allem die Frage, wie es Toyota gelingt, dass alle Mitarbeiter die Kultur des Toyota Produktionssystems verinnerlichen und tatsächlich danach handeln. Herr Takenouchi erklärte uns hierbei ausführlich den standardisierten Ausbildungsplan, der sich über die gesamte lebenslage Betriebszugehörigkeit erstreckt. Gerade hier überließe Toyota nichts dem Zufall.

Besonders hervorzuheben ist, dass jeder Mitarbeiter in den ersten sieben Jahren die exakt gleiche Ausbildung erhält und hier vor allem die persönliche Entwicklung des Menschen im Mittelpunkt steht. Auch bei der Einarbeitung am Arbeitsplatz ginge Toyota einen Sonderweg. Es wird wesentlich mehr Zeit in die persönliche Betreuung durch einen erfahrenen Coach investiert als bei anderen Unternehmen.

Uns wurde nun klar, welchen gehörigen Aufwand Toyota in den Erhalt der eigenen Unternehmenskultur steckt. Diese ist der wirkliche Schlüssel zum Erfolg des Unternehmens!

Lean ist eindeutig mehr als das bloße Anwenden von Methoden! Lean ist eine gelebte Unternehmenskultur der Verbesserung.

Apropos Lean – bei der Verabschiedung von Herrn Takenouchi mit einem Geschenk unserer Hochschulgruppe zeigte sich einmal mehr, dass dieser Begriff in Japan komplett unbekannt ist – wir würden nämlich sehr erstaunt gefragt ob Lean denn etwas mit Knochen zu tun habe.

Geschenkübergabe
Geschenkübergabe

Nach einem gemeinsamen Abendessen mit Köstlichkeiten der Region ging es dann tatsächlich noch in eine Karaoke-Bar, wo wir den Abschluss einer wahrhaft gelungenen Studienreise feierten. Ein ganz großer Dank an Herrn Classen und Herrn Dörich für diese unvergessliche Woche. Wir nehmen unfassbar viele Eindrücke mit nach Deutschland, die wir sicherlich noch ein paar Tage verarbeiten werden und streuen werden.

Tag 8-1: Unternehmensbesuch Toyota Motor Kyushu, Inc., Miyata Plant (Lexus-Montage)

“Good product – good idea” – Das ist das Motto des Vorzeige-Werkes der Marke Lexus von Toyota (über eine Million Besucher seit Start of production 1992). Hier werden die Modelle RX, CT, NS und HS hergestellt.

Gruppenbild
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🌐 TOYOTA Motor Kyushu,Ltd (トヨタ自動車九州株式会社 宮田工場)

In dem 1 km² großen Werk werden von 9300 Mitarbeitern 430.000 Fahrzeuge pro Jahr produziert.

Die Mitarbeiter arbeiten im Zweischichtsystem von ( 6:00 – 14:45 / 16:00 – 00:45 ). Hierbei ist die Taktzeit pro Auto variabel und wird monatlich an die Auftragslage angepasst. Die Durchlaufzeit eines Autos von Presswerk bis zum Ende der Montage beträgt 19 Stunden. Möglich wird dies unter anderem dadurch, dass es keinen Puffer zwischen Lackiererei und Endmontage gibt. Im Miyata Plant stellt Toyota Fahrzeuge her, die zu 90% für den ausländischen Markt bestimmt sind.

Nachdem wir uns einen ersten Eindruck über die Produkte geschaffen haben, sind wir per Bus an die Montagelinie gefahren und haben unsere Besichtigung gestartet. Dabei haben wir als Gruppe die folgenden Eindrücke gesammelt:

 

Broschüre 1
Broschüre 1

 

Broschüre 2

Broschüre 2

Angefangen bei der Montagelogistik zeigt sich, dass keine Gabelstapler in die Montage und innerhalb der Montage fahren. Dies dient dem Vermeiden der Verschmutzung von außen. Routenzüge und fahrerlose Transportsysteme stellen weitestgehend vorkommissioniertes Material an der Linie bereit (ca. 30.000 Komponenten pro Auto, ca. 90 mögliche Spiegelvarianten). Dabei ist bemerkenswert, dass auch viele Vormontage-Tätigkeiten von den Logistik-Mitarbeitern der Bandmontage vorgelagert durchgeführt werden.

Die Montagestationen sind flexibel gestaltet, sodass die Montagereihenfolge, wie auch der Arbeitsinhalt pro Station verändert werden kann, was eine Voraussetzung für den stationsbezogenen Kaizen (Verbesserungsprozess) ist.

Wie bei Toyota erwartet, stecken die pfiffigen Lösungen im Detail. Zum Beispiel werden alle KLT (Kleinladungsträger) nur mit durchsichtigen Deckeln abgeschlossen, sodass der Mitarbeiter stets visuell über den Inhalt Bescheid weiß.

Zur Montage:

  • Schrauben angebracht an der Stoßstange mit Tüten und Klebestreifen (vorkommissioniert)
  • Handhabungsgeräte, welche in Schienen geführt sind und flexibel auf die Stationen verteilt werden können

Zum Produktionssystem:

  • Andon-Board an der Linie und über alle Linien
  • Unterstützung durch Hanchos an der Linie mittels Rufknopf direkt am Montagewagen
  • Automatisierung nur dann wenn die Arbeit (Ergonomie) für den Menschen zu anstrengend ist (Reifenmontage)
  • Niedrige Bestände an der Linie und alle Teile sind vorkommissioniert und in Sequenz
  • Stop-Kreuzungen: Mitarbeiter und Routenzüge stoppen und schauen (und zeigen aktiv mit dem Finger) nach rechts, links, oben, unten und überqueren erst dann den Kreuzungsbereich
  • Geradeausläuferquote von 99,5%
  • Verbesserung sind schnell umsetzbar, weil die Linieninfrastruktur einfach und flexibel gestaltet ist.
  • Zuführungen aus Kunststoff oder Schaumstoff

Der Besuch bei Toyota war zum Abschluss der Reise noch ein weiteres Highlight. Als nächstes steht die Diskussion mit einer ehemaligen Toyota-Führungskraft an.

Infobildschirm 2
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Tag 7: Unternehmensbesuch bei Shimane Fujitsu Co., Ltd.

Gruppenbild
Gruppenbild

Nach einer kurzen Nacht ging es heute Morgen in das ländliche Mitsugane. Eine einstündige Wanderung führte uns frisch und munter zum Werk von Shimane Fujitsu. Dort wartete bereits ein freundlicher Empfang auf uns.

🌐 Fujitsu (株)島根富士通 本社工場

🌐 Unternehmenswebsite

WillkommensgrußWillkommensgruß

Im Anschluss an eine kurze Unternehmenspräsentation startete direkt die Werkstour, bei der wir den kompletten Herstellungsprozess von Fujitsu-Geräten erleben durften. Dieser unterteilt sich in die überwiegend automatisierte Motherboard-Fertigung und die Montage, die größtenteils manuell erfolgt.

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Fujitsu Laptop-Modelle (Showroom)

Die Renner-Typen werden an vollständig automatisierten Fertigungslinien hergestellt. Exoten dagegen beinhalten einen manuellen Arbeitsanteil, da Menschen auf sich verändernde Tätigkeiten flexibler und schneller reagieren können als Roboter und automatisierte Anlagen. Bei der Entscheidung für eine Automatisierung gegenüber einer manuellen Fertigung werden bei Shimane Fujitsu primär die Kriterien Invest, Flexibilität, Geschwindigkeit und Fehlerrate herangezogen.

In der Montage hat uns besonders die hohe Flexibilität bei der Austaktung fasziniert. Diese kann und wird bei Bedarf innerhalb einer Schicht mehrfach verändert. Hintergrund ist die zeitnahe Reaktion auf eine sich verändernde Nachfrage, die den Model-Mix bestimmt. Voraussetzung für diese Flexibilität ist die vorausgehende Planung mehrerer Szenarien für Taktzeiten im Bereich von 45 bis 90 Sekunden sowie entsprechend gut qualifizierte Mitarbeiter.

Weitere Eindrücke
Weitere Eindrücke

Wir bedanken uns bei Shimane Fujitsu für diesen rundum gelungenen Unternehmensbesuch und die vielen interessanten Denkansätze. Mit vielen Ideen im Gepäck setzten wir die Reise zu unserem nächsten Ziel nach Fukuoka fort.

 

Tag 6-1: Im Zeichen der Automobilindustrie – Unternehmensbesuch TOYOTA

Gruppenbild Toyota
Gruppenbild Toyota

Auch am heutigen Tag ging es wieder früh am Morgen los: Nach insgesamt drei eng getakteten Umstiegen und mit all unserem Gepäck machten wir uns auf den Weg zu Toyota in deren Vorzeigewerk Motomachi in Nagoya. Die Ansprüche an diesen Besuch waren natürlich sehr hoch, wir besuchten immerhin die Geburtsstätte des weltweit bekannten und oftmals imitierten Toyota Produktionssystems.

Erwartet hat uns ein perfekt getakteter und standardisierter Rundgang: während der Busfahrt zur Werkshalle, genauso wie im Werk, hat uns unsere englischsprechende japanische Führerin durch ihre unglaublich höfliche Art beeindruckt. Da die Führung öffentlich und für ein breites Publikum bestimmt war, wurden zunächst viele Standardbegriffe des Toyota Produktionssystems eingeführt: sowohl die Steuerung durch Kanban als auch Jidoka und Poka Yoka wurden nochmals in ihren Grundzügen erklärt. Außerdem konnten wir an einem für Trainingszwecke angelegten Hands-On Center unsere Montagefähigkeiten unter Beweis stellen.

Unser Hauptfokus während der Führung lag aber vielmehr auf der Beobachtung der sehr interessanten Montageprozesse der Modelle Crown, Mark X und MIRAI und den dazugehörigen Logistikprozessen:

  • Generell auffallend war wie wenig Mitarbeiter im Vergleich zur Größe der Montagelinie beschäftigt waren und wie ruhig und konzentriert, aber dennoch effizient diese gearbeitet haben.
  • Außerdem war gut zu sehen, dass der Aufbau der Montagelinie auf ständige Veränderung ausgelegt ist: in der Materialbereitstellung werden beispielsweise durchweg einfache, kostengünstige Lösungen verwendet, die schnell und flexibel einsatzbereit sind.
  • Ein Beispiel für einfache Lösungen zeigt sich auch in der Gestaltung der Transportfahrzeuge: Abstandshalter aus Pappkarton am Routenfahrzeug schaffen das Bewusstsein der Fahrer für die Breite der anhängenden Transportwagen. Ein grüner Pfeil in Fahrtrichtung erinnert den Fahrer daran während einer beladenen Fahrt nur vorwärts zu fahren, um einem Verkanten der Achsen der Transportwagen vorzubeugen.
  • Spannend bei den Laufwegen und Logistikarbeiten der Mitarbeiter war die Unterstützung der ausgeführten Tätigkeiten über diverse Handbewegungen: bei der Überquerung eines Transportweges hält der Mitarbeiter zunächst an der STOPP-Markierung an, zeigt und schaut gleichzeitig nach rechts und links, um sich eines freien Weges zu überzeugen. Auch die Routenzüge kündigen jede Überholaktion durch ein kurzes Hupen an.

Dieser Besuch wird nicht unsere einzige Möglichkeit bleiben, Eindrücke von Toyota zu sammeln. Der krönende Abschluss der Studienreise am Freitag steht komplett im Zeichen von Toyota: Wir werden sowohl ein weiteres Werk besichtigen als auch einen ehemaligen Toyota-Manager im persönlichen Gespräch mit Fragen löchern können. Wir sind gespannt und freuen uns sehr!

Tag 5-1: Unternehmensbesuch bei YAMADA

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“DECIDE TO DO, KEEP WHAT WE DECIDED” – Das ist der Spruch, der auf jedem Mitarbeiterrücken zu lesen ist. Am heutigen Morgen sind wir in dem kleinen Familienunternehmen YAMADA (16 Mitarbeiter), welches in der zweiten Generation von den beiden Söhnen des Gründers Yamada geführt wird. Das Unternehmen ist Auftragfertiger für Blechteile und bekannt für seine hohe Qualität und zügige Durchlaufzeit.

🌐 Yamada(株)山田製作所

Direkt nach unserer Ankunft fällt uns die offene und freundliche Art der Mitarbeiter mit uns und untereinander auf. Hier herrscht offenbar eine besondere Unternehmenskultur!

Nach einem Rundgang durch die Fertigung, welcher hoch professionell von einer jungen Mitarbeiterin und nicht dem Chef durchgeführt wurde, erzählt uns Yamada Jr. von der Entwicklung der Firma. Aus der Not geboren, es herrscht zu dieser Zeit eine Krise in Japan, hat es sich von einem unordentlichen Betrieb im Jahr 1999 zu einem in allen Belangen vorzeigbaren Betrieb mit einer LEAN Unternehmenskultur entwickelt. Inspiriert durch ein Seminar bei der Stadt Osaka mit dem Titel „Eine saubere Fabrik ist der beste Verkäufer“ kam er erstmals in Kontakt mit 3S und verstand, dass dies der Weg in die Zukunft seines Unternehmens ist.

Gegen den Widerstand des Vaters und der Belegschaft gingen die beiden Brüder mit gutem Beispiel voran und fingen an im ersten Schritt den Boden sauber von Zigaretten und Abfall zu bekommen.

Es dauerte 10 Monate, bis es überhaupt möglich war den Boden zu streichen. Ganz wichtig war in diesem Change-Prozess, dass sie als Brüder immer als Vorbild für die Mitarbeiter agierten und sich in schwierigen Anfangszeiten gegenseitig unterstützt haben. Die Putzarbeiten wurden dabei am Wochenende und auf freiwilliger Basis von der Belegschaft durchgeführt. Nach weiteren 40 Tagen war dann auch die Decke gestrichen und die die Mannschaft vollends von dem neuen Weg überzeugt.

Für Herrn Yamada ist von den 3S besonders das Dritte, also SEITON, sehr bedeutend. Dies steht übersetzt für „Systematisierung / Standardisierung“. Folglich konnten wir bei der Besichtigung einen extrem hohen Reifegrad an Standards in Form von Shadow-Boards, Projektmanagement Tools und Bestellsystemen vorfinden. Hier wurde 5S und LEAN wirklich bis auf die Toilette gelebt (s. Bild).

Meister der Standards
Meister der Standards

In Sachen Unternehmenskultur und Führung liegt der Fokus bei YAMADA auf der Verzahnung von Firma und Angestellten. Dies bildet eine geschlossene Einheit, welche gemeinsam das Ziel verfolgt, ihre Kunde zufriedenzustellen und sich laufend weiterzuentwickeln.

Dazu zählt auch eine konsequente Transparenz über die Gehälter und der Spesenausgaben der Führungskräfte für alle Mitarbeiter und SFM-Boards, welche eindeutig und simpel über den aktuellen Zustand des Unternehmens darstellen.

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Kaizen – Raum
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Fertigungsbegehung
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Abschlussgespräch

Wir bedanken uns an dieser Stelle bei Herrn Yamada und seiner Mannschaft. Wir konnten hier viel über Standards und eine gelebte LEAN Unternehmenskultur lernen und wünschen weiterhin viel Erfolg in der Zukunft.

Tag 5-2: Unternehmensbesuch NORITZ

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🌐 NORITZ (ノーリツ明石本社工場)

Nach langer Zugfahrt wurden wir im Ort Akashi von drei Unternehmensvertretern von Noritz herzlich begrüßt. Noritz ist ein Familienunternehmen, welches mit der Fertigung von Heißwassergeräten groß wurde.
 In Japan hat die Bäderkultur eine sehr lange Tradition. So wird bis heute vielerorts nicht geduscht, sondern sich zunächst gewaschen um im Anschluss in einem sehr heißen Becken zu entspannen. Ursprünglich waren diese Bäder öffentlich (jap. Sento) und wurden oft durch Thermalquellen beheizt. Dann werden die Bäder als Onsen bezeichnete ( 🌐 Japanische Badekultur ) . Als nach dem zweiten Weltkrieg auch heimische Bäder populär wurden, begann Noritz Geräte zur Wassererhitzung zu fertigen.

Unter unseren Gastgebern waren der Leiter der Produktion von Steuerungseinheiten, der uns durch sein Werk führte. Ebenso der Leiter der Endmontage der Heißwassergeräte.
 Zu guter letzt der ehemalige Leiter der KVP-Abteilung, der uns in die Geschichte und die Grundgedanken des Produktionssystems einführte und ebenfalls mit einer enormen Begeisterung alle Fragen beantwortete.

Während in den bisherigen Unternehmen eine Männerdomäne zu erkennen war, trafen wir in der Produktion der Steuerungseinheiten überwiegend Frauen an. Laut unserem Führer seien diese geschickter, fleißiger und ausdauernder. 
Schön zu sehen war anschließend in der Endmontage der Heißwassergeräte ein beeindruckend langer Materialfluss. Über 50 Mitarbeiter fertigen in einer Taktzeit von ca. 70 Sekunden mit enger Betreuung von Hanchos (Teamleiter der untersten Stufe) in kleinen Teams von 5-10 Personen. Springender und rennender Weise werden diese ca. 300 mal pro Schicht zu Problemen an die Linie gerufen um diese zu lösen, und als Wichtigstes überhaupt, ihren Ursachen auf den Grund zu gehen. Gegenüber Problemen ist man hier überwiegend positiv eingestellt. Sie sind eine Chance zur Verbesserung!

Das Werk überzeugte durch seine Sauberkeit, einen sehr hohen Grad an Automatisierung, eine Fertigungstiefe von über 90% und nicht zuletzt durch ein freundliches und fröhliches Verhältnis der Führungskräfte zu ihren Mitarbeitern.

In der Oktopus-Region Akashi gehört es sich natürlich eben diesen in allen Variationen zu probieren. Dazu hatten wir beim Abendessen Gelegenheit. Glück für uns, dass sich der ehemalige Leiter der KVP Abteilung, welcher freiberuflicher Berater und gefragter Sensei ist, uns in eins seiner Lieblingsrestaurants begleitete. Bei dem Abendessen bestand noch die Gelegenheit zu tiefergreifenden Fragen, die während des Besuchs untergegangen sind.

Beim Abendessen
Beim Abendessen
Gemeinsames Abendessen und Trinken

Besonders freute uns die japanische Geselligkeit in einer sehr ausgelassenen Runde erleben zu dürfen. Der Produktionsleiter der Steuerungseinheiten verzichtete für uns darauf den Geburtstag seiner Frau mit ihr zu feiern. Na wenn das nichts bedeutet…

Tag 4: Der erste Unternehmensbesuch bei SEKISUI HEIM

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Die erste Firmenbesichtigung führte uns heute in die Welt der Fertighäuser. Mit dem Shinkansen ging es in die Region Tokyo zu SEKISUI HEIM.

🌐 Sekisui Heim (久野金属工業(株))

🌐 Link Unternehmenshomepage

Das Unternehmen beschäftigt 474 Mitarbeiter (davon 300 in der Produktion) und produziert modular zusammengesetzte Fertighäuser angelehnt an das Toyota-Produktionssystem. Die Häuser bestehen dabei aus in der Fabrik gefertigten, quaderförmigen, containerähnlichen Modulen aus einem Stahlrahmen, die an der Baustelle zu einem fertigen Haus zusammengesetzt werden. Beeindruckend dabei ist der schnelle Aufbau des Hauses aus den Modulen innerhalb eines einzelnen Tages bei bereits fertiggestelltem Fundament.

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Führung durch das Demo-Center
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Fertiges Fertighaus

Durch die feinstens ausgetaktete Fließfertigung (Ein Takt von 3min!) produziert das Unternehmen in fünf Stunden alle 13 Moduleinheiten eines durchschnittlich großen Fertighauses. Im Produktmix entstehen so zehn Häuser pro Tag, wobei von Bestellung bis zum einzugsfertigen Haus nicht mehr als 4-5 Wochen vergehen. Dies ist besonders bemerkenswert, weil alle Häuser aus einem Pool von ca. 330.000 Einzelteilen individuell zusammengestellt werden und selbst aus 5000 Komponenten bestehen.
Das Produktionsprinzip von Toyota ist dabei die Basis für die Fertigung bei SEKISUI HEIM. Im Mittelpunkt steht das Führungskonzept. Die 474 Produktions-Mitarbeiter sind in 60 kleinen Teams organisiert mit jeweils einem Hancho. Dieser ist dabei ein erfahrener Teamleiter auf der untersten Führungsebene. Die Regelkommunikationen vor und nach der Schicht und in der Mittagspause dienen der Teamabstimmung und ermöglichen die stetige Weiterentwicklung der Produktionsprozesse. Durch den so ermöglichten Kaizen-Prozess kann eine hohe Produktqualität sichergestellt und eine Geradeausläuferquote von über 99% erreicht werden.

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Wohnbereich Modellhaus

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Zudem wird, im Vergleich zum traditionellen Hausbau auf einer Baustelle, bei der Häuserproduktion in der Fabrik die Arbeitssicherheit um ein Vielfaches gesteigert. SEKISUI HEIM gelingt es so, schnell und effizient Fertighäuser in höchster Qualität auszuliefern und das Produktionssystem macht das Unternehmen zum Marktführer der Fertighausbranche in Japan.
Wir konnten SEKISUI HEIM als absolut sympathisches Unternehmen kennenlernen und möchten uns nochmals herzlich für die Einblicke, die Zeit sowie die herzliche Art bei ihnen bedanken.

Nach dem langen Tag geht es nun zurück nach Kyoto, um morgen mit neuer Energie die nächsten zwei Unternehmen zu besichtigen.